宁庆气田“提效盘”、新疆项目“扩效盘”、长庆市场“补效盘”的“四大效益盘”格局，从“守家门”转向“闯四方”，班子成员带头当起了市场联络员，奔波于塔里木、吐哈、长庆等油气区块。在班子成员的带动下，公司成功落地7个优质服务项目，合同总额突破2亿元。卢望红坦言，班子成员从“坐办公室”到“跑市场”，是彻底摒弃了等靠油田内部工作量的惰性思维，外部市场成了消化冗余人力、扩大营收的“生存必答题”。但走出去的路，满是荆棘。

石油河大峡谷·朱俊霖

“最难啃的骨头是塔里木市场。”刘刚对此深有体会。塔里木市场是公司规模最大、投入最高、长期亏损的外部市场。那里不仅甲方成本管控极紧，工程造价连年下调，而且安全环保考核标准极为严苛。早期由于设备老旧、人员技能不足，多次出现队伍临时停工、工作量缩减的情况。加之地域偏远，后勤保障成本极高，长期处于亏损状态。面对困境，公司党政主要领导主动挂帅，定期带队与甲方洽谈。新疆项目部则抓住民营队伍不愿承揽甲方疑难复杂井的机遇，主动替甲方排忧解难。用过硬的技术和严格的管理，多次高效完成高难度施工任务，逐渐赢得了甲方信任。刘刚介绍，2025年初，塔里木项目仅剩三支队伍勉强运行，到了年底，六支队伍满勤出战，当年实现产值4400万元，一举扭转了被动局面。目前，队伍扩充至8支，冲刺全年外部市场收入“保六冲七”目标。

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筑牢长效盈利底盘

两年前，玉门油田作业公司是油田“制约油田高质量发展的负担”；如今，实现持续盈利，考核排名跻身第一梯队。这奇迹般的逆转，胜负手究竟是什么？在卢望红看来，这从来不是某一个人、某一个决策的功劳，而是“思想扭亏为先导、机制改革为核心、市场结构优化为支撑、从严管控为保障、铁人铁军文化为根基”的整套体系协同发力的结果。“最大的亏损不是设备、市场，而是思想亏损。”卢望红再次强调了这一点。以铁人精神重塑全员价值认知，是一切改革得以推行的基础。而随后的组织架构精简、干部能上能下、差异化薪酬、项目制经营四大机制变革，则从制度上斩断了亏损的滋生土壤。最终，通过重构“四大效益盘”，一手压缩亏损支出，一手扩大高效营收，实现了真正的良性循环。按照“2024—2025年本质扭亏、2026—2027年高质量发展”的战略规划，公司已走完了第一步。面向未来，如何让“盈利”可持续？卢望红表示，公司已规划了清晰的路径：打破对内部市场的单一依赖，力争外部收入占比提升至30%以上；在塔里木推行“管理+技术+设备+社会化用工”改革试点；依托自有石英砂产销资质开辟新创收板块；继续引进中深井锻铣开窗侧钻工艺等高端技术。但前路仍有挑战。卢望红坦言，设备新度系数偏低仍是制约高附加值工作量的“短板”，各油田成本瘦身导致服务报价持续压低，市场低价竞争激烈。同时，气井、固井等高端装备缺口大，甲级资质仅有2项，高附加值业务准入受限，专业技术人才梯队断层等问题依然突出。“挑战依然很多，但我们有信心。”卢望红说，“铁人当年‘没条件创造条件也要上’，今天我们同样有勇气面对任何困难。扭亏只是起点，高质量发展才是我们的目标。”从“扭亏无望”到盈利千万，玉门油田作业公司用两年时间完成了一场脱胎换骨的蝶变。这场逆袭的背后，是铁人精神的时代回响，是刀刃向内的改革勇气，更是每一位“井下铁军”用汗水与智慧写就的答卷。在铁人王进喜走出去的这片热土上，新的传奇正在续写。